ЛюдиЗачем культура творческим командам

Как появляется культура в команде

Культура в команде появляется не хаотично, а когда ее кто-то целенаправленно разрабатывает. В моем коллективе я специально над этим работаю: пишу правила, устраиваю встречи, провожу новичков за ручку по всем этим правилам.

Наш коллектив — редакторское бюро «Гладлакс», творческая команда, которая вместе работает над проектами. Мы делаем медиа, книги, коммуникационные стратегии, образовательные материалы, сайты. В команде компании сейчас двадцать человек, которые пишут, редактируют, разрабатывают контент-планы, находят экспертов, вычитывают опечатки, верстают статьи, придумывают стратегии для соцсетей.

Здесь у нас важная оговорка: я работаю как ИП без сотрудников. Моя команда — это фрилансеры-ИП или самозанятые, кроме Гладлакса у них есть другие проекты или фултайм-занятость. Так что мы творческий коллектив, который собрался вместе и делает что-то, что всем одинаково интересно.

Изначально у нас была небольшая команда, которую объединил один проект, а я была главредом. Чтобы всем было удобно, мы договаривались о правилах работы: как писать, как оформлять черновики, кому и как отдавать на проверку. Когда приходилось объяснять что-то третий раз и больше, я сохраняла это в инструкцию.

Вообще, хорошее правило: объясняешь дважды — сделай шаблон.

Это сильно экономит время, потому что если что-то пришлось объяснить дважды, то придется и трижды. Так что лучше это сразу где-то записать, сохранить и выдавать по шаблону.

Потом часть авторов ушла, новые пришли, следом появились другие проекты, команда стала расти, каждому нужно было объяснять правила и подход. А еще был такой проект, где мы выпускали лонгриды, а команда партнеров — соцсети, и нужно было стандартизировать стиль и разрабатывать инструкции.

За шесть лет постепенно у нас сформировалась культура, которая делает Гладлакс творческим объединением ответственных людей. Каждый принцип появился, потому что когда-то мы столкнулись с проблемой, нашли решение и договорились впредь работать по этому правилу.

Правила для общения с внешним миром

Так, в первом составе команды мы все верили в пользу для клиента и проекта. Это был принцип, которому мы следовали. Он казался священным: ради пользы для проекта можно в последний момент отозвать статью. Например, потому что стало понятно, что она требует доработки, либо потому, что открылся коммерческий интерес эксперта.

Эволюция правила о пользе

Спустя два или три года стало понятно, что правило о пользе не такое уж прекрасное, каким казалось. Проблема в том, что пользой можно манипулировать, под пользой можно подразумевать всегда разное, и каждый раз это будет звучать убедительно.

Например, если статья не выходит, потому что обнаружили меркантильный интерес героев, это понятно — даже из уважения к себе такое выпускать нельзя. Но если она не выходит, потому что главному редактору хочется еще доработать текст — это уже самодурство. Хотя тоже можно сказать: «Ну так ведь полезнее для читателя и проекта». К тому же читателю и проекту может быть полезнее выпустить ее пораньше. Или выпустить статью в существующем виде, а доработать позже, уже опубликованную. В общем, здесь нет однозначного решения, что именно полезнее.

Так же это работает и внутри команды. Например, один человек может всё время ходить и жаловаться руководителю на других, что те плохо работают. Вроде бы это полезно для проекта, мы же хотим, чтобы каждый работал добросовестно. Но если из-за этих жалоб остальные члены команды увольняются, польза становится сомнительной. Вне зависимости от того, справедливые эти жалобы или нет.

В общем, оказалось, что ценность пользы не такая уж абсолютная, и нужно что-то другое.

Предсказуемость — это когда каждый знает, какая и какого числа будет зарплата, что входит в его обязанности, а что не входит. Мне очень понравилась эта идея, и я стала ее внедрять.

А потом я обратилась к специалисту, который консультирует по карьере и отношениям с коллегами. И обнаружила, что часто вела себя непредсказуемо, поэтому поссорилась с несколькими людьми. И как раз ценность пользы этому способствовала. Например, сначала я говорила: «Давай ты будешь главным редактором, а я буду издателем и не буду лезть в редакционные процессы». А потом контролировала работу, делала замечания и говорила, что это ради пользы и что от смены редактора не должно страдать качество.

Было неприятно узнать, что я главная злодейка в команде, зато это сподвигло к изменениям. И теперь принцип работы нашего бюро — предсказуемость.

Принцип предсказуемости я объясняю первым. У меня есть и инструкция об этом, и видео, и я подробно обсуждаю этот принцип с каждым новичком. На предсказуемости базируется вся культура нашей команды.

Что такое предсказуемость

Предсказуемость — это состояние, когда ты знаешь, что будет происходить в ближайшее время. Оно дает чувство безопасности, а я уверена: именно это важно для хорошей продуктивной работы.

Для всего нашего бюро такая любовь к предсказуемости накладывает ограничения. Например, мы не можем работать на проектах, где нужно день в день что-то согласовывать. Или где нужно выпускать много ситуативки.

А еще мы не можем работать с тендерами, потому что в тендерах есть заданные условия работы, а мы хотим придумывать свои и предлагать их.

На предсказуемости базируется вся наша культура. Поэтому у нас есть инструкции и правила, которые постоянно обновляются:

Но инструкции и правила — это еще не вся наша культура, потому что есть и другие источники для ее формирования.

Как формировать культуру в команде

Культура изначально формируется спонтанно: люди работают, общаются, договариваются и привыкают действовать определенным образом. Но такая культура может противоречить ценностям руководителя компании, и тогда нужно целенаправленно передавать сотрудникам принципы и подходы к работе.

Для этого руководитель рассказывает правила каждому новому сотруднику, потом нанимает еще людей — и снова погружает их в правила работы команды. Хорошо, если все правила и принципы фиксируются в инструкциях и базе знаний компании. Тогда руководитель будет тратить меньше времени, чтобы их объяснять. Так со временем формируется культура, которая отражается в разных источниках.

У нас это работает так: когда в команду приходят новые люди, я первым делом объясняю принцип предсказуемости, потому что он для нас ключевой. С остальными принципами люди знакомятся постепенно в процессе работы, через инструкции и общение в команде. Первые месяцы работы я слежу, насколько человек вписывается в нашу культуру и насколько он разделяет наши принципы.

В Гладлаксе есть несколько источников, через которые я передаю ценности и культуру: инструкции, мои публичные каналы, общение в чатах внутри команды.

На своих публичных площадках я транслирую отношение к жизни и работе. Когда мне нужны новые авторы в проект, я ищу их через свой канал, и ко мне приходят люди, которые знакомы с моими принципами работы и согласны с ними.

Даже если я не пишу о чём-то напрямую, я всё равно транслирую, что для меня значит профессионализм. Например, я часто пишу о переговорах с клиентом и коллегами, как договариваться или разбираться в задаче. Но никогда в жизни не буду публично кого-то высмеивать или писать «Клиенты вечно не знают, чего хотят». Ну просто потому, что я и не считаю, что клиент должен это знать. Таким образом в канале формируется сообщество людей, которым близки мои ценности, и иногда они становятся частью Гладлакса.

Второй источник культуры — описанные правила и инструкции. В целом мы о них уже поговорили, но я приведу еще один пример.

Например, есть инструкция «Требования к наполнению статьи». С одной стороны, это чисто техническая инструкция, которая рассказывает, как мы пишем, а как нет. С другой — в ней виден подход к работе. Например, есть правило «Не давать советы», через которое просматривается принцип уважения к читателю, хоть он и не описан здесь напрямую.

Иногда инструкции описаны не в документах, а в чате или на рабочей доске Трелло. Например, когда можно отправлять сообщения, кому с какими вопросами писать, как устроен процесс работы над статьей.

Кроме формальных, у нас формируется культура во время общения по рабочим вопросам. Иногда я что-то объясняю и договариваюсь, иногда — кто-то из команды.

А еще у нас есть официальный внутренний канал, где мы объясняем что-то новое. Вот, например, момент, когда я поняла, что мы — творческое объединение, а не что-то другое:

Получается, что изначально в команду Гладлакса попадают люди, которые уже знакомы с принципами работы. А потом они погружаются в правила более детально через инструкции и следят за обновлениями в чатах и каналах.

Как культура помогает компании развиваться

Сейчас в Гладлаксе работает двадцать человек, и в такой небольшой команде удобно договариваться и лично доносить принципы работы для каждого. Я не планирую значительно растить количество сотрудников. Если в команде будет больше 50 человек, нужно будет менять подход или мириться с тем, что не все движутся в одном направлении, а я этого не хочу.

Но есть команды, которые идут другим путем: вырастают до международных компаний и при этом сохраняют свою культуру. Один из таких примеров — Томору, которые выросли за год в три раза по количеству сотрудников и вышли на зарубежные рынки. В их случае культура служит каркасом, который помогает процессам не развалиться. Даже когда появляются новые сотрудники, старожилы компании выступают носителями культуры и передают ее дальше.

Денис Балюра, CEO и основатель Томору: «Чтобы не растерять культуру при быстром росте, важно держать этот вопрос в фокусе и всегда иметь агентов распространения культуры. У нас эту роль выполняют тимлиды. Каждый новый сотрудник приходит со своим взглядом на мир. Если просто дать прочитать принципы, взгляды останутся прежними, и люди скатываются в стиль работы, к которому привыкли в предыдущей компании. Гораздо эффективнее формировать культуру через общение с сотрудниками один на один или в небольших группах. Для этого и нужны агенты влияния внутри компании».

Чем больше людей в команде, тем сложнее поддерживать культуру. Руководитель уже не сможет доносить ценности компании персонально до каждого нового сотрудника. Поэтому в компаниях появляются эйчары, менеджеры по счастью или тимлиды, которые следят, чтобы сохранялась преемственность в культуре и правила соблюдались каждым сотрудником. Один гендиректор не сможет следить за 170 сотрудниками, а десять тимлидов — смогут.