ЛюдиПочему план Б не нужен

Если есть план Б, невольно склоняешься к нему

Я не подстраховываюсь планом Б, а если всё-таки я его придумываю, для меня это сигнал какого-то слабого решения или плохого компромисса. Тогда я смотрю на всё это и перепланирую без варианта Б.

Допустим, клиент хочет развивать блог на сайте, чтобы через него привлекать клиентов. Я готовлю предложение, описываю комплекс услуг, чтобы лучше всего решить его задачу, и сколько это будет стоить. А потом задумываюсь: «Вдруг клиенту не подойдет эта цена, стоит придумать на всякий случай план Б. Например, предложить выпускать меньше статей в месяц или не брать анонсы статей в соцсетях, тогда получится дешевле».

Дальше составляю план Б, и он начинает мне нравиться даже больше: клиент новый, вдруг не сработаемся. А если начнем работать с меньшим бюджетом, то и рисков меньше, и шансы на контракт выше. Но второй план не решает задачу клиента. Если на встрече мы договоримся именно о нем, может оказаться, что результаты проекта будут хуже и он не окупится, даже несмотря на то что бюджет меньше. Это приводит к следующей проблеме.

План Б снижает доверие клиента

Представим ситуацию: к нам обратилась компания, чтобы мы вели им контент-маркетинг. Если прийти на встречу к клиенту с основным и запасным планами, произойдет вот такой диалог:

После такого диалога клиент подумает: «Если этот вариант выгоднее, почему мне его сразу не предложили? Может быть, меня пытались обмануть? Или они сами не уверены в предложении? Возможно, с ними не стоит работать».

Чтобы такого не получилось, лучше придумать один план, в котором мы уверены, и дальше обсуждать его. Если клиент говорит нет, нужно выяснить причины, а не менять план:

Из ответов на эти вопросы может выясниться, что клиент пока не понимает, как эти вложения окупятся, и хочет для начала попробовать запустить проект с меньшим бюджетом. А еще мы узнаем, что клиент готов вкладывать больше, если у проекта будут определенные показатели эффективности. Тогда мы дорабатываем основной план с учетом новой информации: придумываем, как достичь нужных показателей, и повышаем ценность проекта для клиента. Если мы сфокусируемся на одном плане, то заключим контракт с первоначальным набором услуг и стоимостью, а клиент получит понятные и измеримые результаты от контент-маркетинга.

Мешает увидеть слабые места в процессе

Если есть подстраховка в виде плана Б, я, как руководитель, не могу вовремя увидеть полную картину и обнаружить проблемы проекта.

Бывает, что в проектах сбиваются сроки, какие-то статьи не успевают выйти вовремя. На этот случай некоторые редакции пишут запасные статьи, чтобы у них был план Б. Если что-то не будет готово вовремя, можно будет поставить эту статью. Я не люблю, когда у нас есть какие-то запасные статьи, потому что из-за этого нет возможности найти реальную проблему и разобраться с ней.

Например, если не будет плана Б и запасных статьей, я замечу, что у команды проседает работа с экспертами: они долго отвечают или перестают выходить на связь. Тогда я могу написать инструкцию для авторов, как искать экспертов и договариваться с ними. Это облегчит работу и улучшит процесс.

Расслабляет команду

Когда у нас есть план Б, заранее начинаем думать: «Если основной план не сработает, ничего страшного». В итоге команда прикладывает меньше усилий, чтобы выполнить план А, или даже отказывается от него при первых сложностях.

Например, нужно запустить лендинг к определенной дате. Мы заложили время на каждый этап: аналитика, подготовка текста на сайт, дизайн, верстка, запуск. Каждый следующий этап зависит от готовности предыдущего. Но мы беспокоимся, что на каком-то звене могут сбиться сроки, и подстраховываемся:

— Чтобы вовремя начать делать дизайн лендинга, нужно, чтобы текст был готов к четвергу. Если вдруг не успеешь, есть план Б: дизайнер может начать работать без текста, нужна хотя бы структура лендинга с заголовками.

Тогда редактор, который работает на проекте, решит: «Ага, тут дедлайн можно будет подвинуть, ничего страшного, если не успею». И скорее всего, получится, что текста к нужному сроку не будет.

Или когда в редакции есть запасные статьи, как в примере из прошлого пункта, авторы не стараются сдать материал вовремя, ведь всегда есть что поставить вместо запланированной статьи. Без плана Б команда будет больше заинтересована в том, чтобы сразу достичь нужного результата, не рассчитывая на подстраховку.

Это лишняя трата времени и сил

План Б тоже нужно придумать, как и план А. Если план Б — выпуск запасных статей, придется потратить время, чтобы придумать дополнительные темы и обсудить их с авторами. Если план Б — альтернативная смета для клиента, ее нужно будет просчитать, и это займет не меньше времени, чем расчет основного предложения. Лучше уделить больше времени основному плану и сделать его классным.

Допустим, нужно написать курс по инвестициям для нашего клиента. Мы готовим план, в который верим и по которому хотим работать. А потом идем к клиенту и рассказываем: «Чтобы написать курс, нам нужны эксперты с вашей стороны. На весь курс понадобится столько-то времени, и это будет стоить столько-то». И дальше обсуждаем с клиентом только этот план.

Клиент может сказать, что этот план ему не подходит. И тогда мы выясняем, что именно не подходит. Например, оказывается, что у компании нет экспертов в этой теме. Тогда договариваемся, что экспертов будем искать мы, но проект будет дороже. Или компании не подходят сроки. Тогда обсуждаем, какие сроки их устроят и почему именно такие, а потом дорабатываем наш план так, чтобы вписаться в нужные дедлайны. Так, может оказаться, что необязательно сдавать сразу все двадцать статей для курса, достаточно отдать первые три к определенной дате, а потом постепенно дописывать остальные. В результате обсуждения с клиентом дорабатываем один основной план, чтобы он стал удобным для всех.

Когда мы придумываем план, не нужно заранее искать варианты, как подстраховаться. Нужно сфокусироваться на одном плане и рассматривать его как основу, которую можно подкрутить с учетом всех нужных требований. Тогда получится отличный план А, и план Б не понадобится.