ЛюдиШтат или аутсорс: что выбрать

«Новые направления нужно отдавать новым командам»

Людмила Сарычева, руководитель редакторского бюро «Гладлакс».

Я за то, чтобы новые направления отдавать новым командам. Не так принципиально, будет ли это аутсорс, но команда должна сфокусироваться на развитии нового направления.

Допустим, есть банк. У банка есть специалисты по пиару, таргетологи, дизайнеры, копирайтер. Все они работают над сайтом и его посещаемостью, пилят личный кабинет, копирайтер пишет текст на сайт и описания для тарифов. И вот банк решает запустить соцсети.

Для соцсетей нужно придумать стратегию, составить план материалов, а потом — рисовать обложки, запускать рекламу, генерить креативы, публиковать посты, отвечать в комментариях. Чтобы всё это случилось, на проект нужен отдельный редактор, таргетолог и дизайнер, не надо накидывать всю работу текущим сотрудникам. Во-первых, потому что они уже загружены и будут делать новое левой пяткой. Во-вторых, у них нет специального опыта с соцсетями, им нужно долго въезжать и учиться. Быстрее, дешевле и продуктивнее взять на это новую команду.

Иногда ко мне обращаются клиенты с таким вопросом: «Мы хотим запустить контент-маркетинг, посоветуйте нам редактора». И им принципиально по идеологическим причинам нанимать редактора именно в штат. Тогда я советую так: сначала нанять команду на аутсорсе, которая всё спланирует и запустит, и на первое время оставить ведение контент-маркетинга этой команде. А потом сформировать штатную команду и забрать всё внутрь. Так получится быстро запустить новое направление, а не заниматься поиском команды. И когда всё начнет работать и встанет на рельсы, можно собирать штатных ребят.

«Особых отличий в результативности у фрилансера и сотрудника штата нет, потому что это вопрос ответственности специалиста»

Юлия Васянович, проект «Открытый город», проводит экскурсии, лекции, квесты.

В проекте «Открытый город» есть постоянные сотрудники и фрилансеры. В штате работают сотрудники пиар-отдела, программная дирекция, юрист, координаторы встреч и фотограф. У некоторых из них работа полностью или частично удаленная. На фрилансе работают приглашенные специалисты, например экскурсоводы и авторы текстов. Проект заключает с ними договор.

Считаю, что особых отличий в результативности у фрилансера и сотрудника штата нет, потому что это вопрос ответственности специалиста. Независимо от того, работает ли человек проектно или приходит каждый день в офис, важно, чтобы специалист четко выполнял задачи.

Плюс аутсорса — сотрудник знает, что конкретно ему нужно сделать: задачи, сроки, стоимость. И самостоятельно несет за них ответственность. В офисе обязанности более распределены, не всегда сразу ясно, к кому обратиться.

А среди минусов я бы назвала риск, что не получится быстро связаться. Например, возникает срочное дело или уточнение по материалу, а специалист не в штате, и с ним, бывает, быстро не связаться. На первый взгляд, мелочь, но это может стать проблемой. И если вдруг возник форс-мажор, например нужно срочно исправить критичную ошибку в лендинге, внештатный сотрудник может ответить с большой задержкой, поскольку в это время занимается другими проектами. Или он не отвечает на звонок потому, что не обязан постоянно быть на связи.

Еще люди в штате пропитываются общими идеями и целями. У внешнего сотрудника эта вовлеченность отсутствует. Такая особенность может не иметь значения на более технических работах, но в нашем проекте важно, чтобы сотрудники разделяли общую идею. И наоборот, если в офисе есть какие-то интриги, борьба за место, то внешний сотрудник в это не вовлечен. Соответственно, это никак не отражается на его отношении к работе и коллегам.

Еще один плюс: в офисе можно обсудить задачу, дополнить ее. Например, на собрании придумываем новый проект. Один сотрудник прекрасно генерирует новые концепции, а другой владеет материалом и может докрутить идею. Но если второй специалист работает на аутсорсе, то он не присутствует на собрании. Это дополнительная работа, которая по договору не оплачивается. А значит, мы можем что-то упустить.

«Я сформулировал фильтры: какие задачи отдаем на аутсорс, а какие оставляем в штате»

Андрей Борисов, основатель компании Трафикмол.

Мы занимаемся маркетингом для бизнеса. У нас в штате работает тринадцать человек, еще десять на аутсорсе. Штатные сотрудники — специалисты отдела продаж, администраторы проектов, которые общаются с клиентами. На аутсорсе — профильные специалисты тех направлений, в которых мы не специализируемся. Преимущество аутсорса в том, что не нужно вовлекаться в процесс, если времени немного.

Выбор — штат или аутсорс — довольно сложный, иногда мы допускали ошибки. Например, два года назад у нас был отдел разработки сайтов внутри команды. Мы считали его флагманским, в нем работала треть коллектива. Вроде бы приходили новые клиенты, росла сумма чека. А вот прибыль больше не становилась.

Коммерческий директор начал вести строгий учет нашей бухгалтерии. Оказалось, что мы заработали минус полмиллиона рублей и самый убыточный как раз отдел сайтов. Нам пришлось закрыть этот отдел, еще немного увеличив убыток, чтобы выплатить всем положенные суммы. Вот еще одно преимущество аутсорса перед штатом: экономишь на издержках.

Зато в штате можешь контролировать, как выполняются задачи, и если что-то идёт не по плану, то вся команда ищет решение.

Мы постоянно расширяем список наших услуг, и часть новых направлений мы отдаем на аутсорс, а часть оставляем в штате. Я сформулировал для себя фильтры для новых направлений, чтобы быстрее решать, какие задачи мы отдаем на аутсорс, а какие оставляем в штате.

Первый фильтр: интересна ли задача кому-нибудь из менеджмента компании. Если кто-то из менеджеров готов заниматься новым направлением, у него есть время и силы, то даем зеленый свет. Если это какая-то неинтересная вещь, например бухгалтерия, в которой у нас никто не шарит и никому не хочется считать таблички, то мы отдаем на аутсорс.

Второй фильтр: финансовая модель. Если разница между возможным доходом и финансовыми затратами не превышает 30–40% и мы не можем масштабировать направление на нескольких наших клиентов, то отдаем на аутсорс. Если финансовая модель сходится отлично и она масштабируема, можно задуматься о сотрудниках в штате.

Третий фильтр: цена ошибки, насколько важно это направление и как сильно повлияет на компанию. Возьмем ту же бухгалтерию или юридическое сопровождение. Здесь ошибки приводят к серьезным проблемам и ответственности, поэтому нужны глубокие знания именно в этой области. Нам проще отдать на аутсорс специалистам, чем разбираться самим или нанимать в штат юриста. А если цена ошибки в том, чтобы вернуть деньги клиенту или переделать работы, пусть и в небольшой убыток, то можно оставить в штате.

Четвертый фильтр: насколько близка сфера деятельности. Например, от иностранного клиента мы получили заказ на запуск контекстной рекламы в Гугле. До этого мы работали с контекстом только в Яндексе. Но задачи близкие и входят в основную деятельность компании. Поэтому мы разобрались сами и не стали отдавать на аутсорс.

Система фильтров гибкая, мы учитываем все факторы, и иногда бывают исключения. Например, недавно мы стали работать с Авито. Сначала никто из менеджеров не хотел за это браться. Но финансовая модель сложилась, направление масштабируется, цена ошибки небольшая. Я сам за него взялся, разобрался, начал работать. Направление доказало свою эффективность, и потом я обучил человека из штата.

«Компания несет ответственность за штатных сотрудников, и клиент понимает, что задача точно будет выполнена»

Анна Захарченко, директор айти-компании Asmart.

У нас работают девятнадцать сотрудников и восемнадцать из них в штате. Это моя принципиальная позиция. Для меня работа в штате — ценность и конкурентное преимущество, которое мы доносим клиентам. При разговоре с заказчиками я подчеркиваю, что у нас ребята именно в штате.

Компания несет полную ответственность за работу штатных сотрудников. И клиент понимает, что его задача точно будет выполнена. Даже если человек уволится, ему найдется замена. Сотрудник на аутсорсе сегодня есть, а завтра поехал на Бали. Или вообще решил заниматься не дизайном, а рекламой. У нас на большинстве встреч с клиентами заходит речь о том, что вначале сайт делал фрилансер, а потом он потерялся и перестал выходить на связь.

Иногда аутсорс — вынужденная мера. Например, сейчас у нас сменились дизайнеры. Получилось так, что проектов много, а дизайнеры ещё неопытные и не успевают закрывать все задачи. Поэтому нам пришлось несколько проектов отдать на аутсорс, чтобы успеть нарисовать их, согласовать с клиентами и передать в разработку. Но это решение патовой ситуации, когда проектов много и не хватает специалистов в штате. Когда мы выровняемся, то снова над всеми проектами будут работать только штатные сотрудники.

Я думаю, в идеале должен быть кадровый резерв. Список людей, которые готовы помогать и могут выполнить разовую задачу. Например, у нас много ребят приходят на стажировку по дизайну и разработке сайтов. Возможно, мы составим этот резерв из них.

Основная проблема фрилансеров — нестабильность. И клиенты подчеркивают, что у человека на фрилансе свой уровень работы и вовлеченности в нее. Проблемы возникают с качеством работы и отсутствием обратной связи.

При аутсорсе или работе с фрилансером сложно оперативно решить задачу. В штате дизайнер может подойти к разработчику и что-то уточнить. Менеджеры собирают людей и оперативно обсуждают проблемы проекта.

А когда люди в разных часовых поясах, их сложнее собрать на общую встречу. Хотя я знаю, что сейчас многие компании, наоборот, идут в сторону аутсорса и удаленной работы. Но мне морально и физически проще, когда команда находится в одном месте.