Люди«У менеджеров нет холодных звонков, но есть понятная система оплаты». Как Томору построил отдел продаж

Холодные звонки поручили роботам

Отдел продаж в Томору состоит из трех групп менеджеров:

Менеджеры по продажам в Томору почти не сталкиваются с холодными звонками и работают с теми людьми, кому уже интересны роботы. Исключения бывают, но редко: например, если ребенок баловался за родительским ноутбуком и оставил заявку на сайте.

Холодные базы мы отдали роботу. Он общается человеческим языком и отвечает на вопросы, так что в 99% случаев люди и не понимают, с кем они говорят. Это не просто цифра, а результат нашего исследования, который мы получили на 160 тысячах звонков.

Робот всегда действует одинаково уверенно, рутинная работа и отказы не влияют на его результаты. Косяки бывают: например, люди задают редкий вопрос или отвечают слишком запутанно, тогда робот признается, кто он. Но ошибки бывают и у людей из-за усталости или личных особенностей. Поэтому мы решили не мучить наших менеджеров по продажам и поручили рутинную работу роботам.

Выстроили выгодную систему мотивации

На выручку компании влияет вторая линия продаж: именно здесь продают роботов. Количество сделок второй линии — критерий ее эффективности, и чем больше встреч с клиентами она проведет, тем больше будет выручка. И нам пришлось кое-что перестроить, чтобы работа была эффективнее.

Смотрите, что происходило у нас раньше:

менеджер первой линии договаривается с клиентом о презентации → дальше с клиентом работает менеджер второй линии, подробно рассказывает, как робот решит задачу, и заключает сделку.

Раньше работу менеджеров первой линии оценивали по конверсии телефонных переговоров во встречи заинтересовавшихся людей, которые стали клиентами Томору.

В теории такая схема должна хорошо работать. Но мы заметили, что в конце каждого месяца менеджеры приводят меньше клиентов и вторая линия сидит без дела. Стали разбираться, и оказалось, что менеджерам первой линии было невыгодно договариваться о сделках с новыми клиентами в конце месяца. Если человек приходил в конце августа, переговоры о сделке назначали на начало сентября. При этом новый клиент попадал в статистику менеджера уже в октябре и снижал показатель конверсии. Так менеджер первой линии терял деньги, а у менеджера второй не хватало встреч с клиентами.

Чтобы решить проблему, мы изменили мотивацию. Доход менеджеров по продажам первой линии теперь зависит от количества встреч за месяц, а показатель конверсии стал индикатором эффективности. Если конверсия слишком падает, менеджер не получает новых людей от робота. Когда сотрудник-оператор уделит должное внимание каждому клиенту и поднимет конверсию, он сможет звонить новым людям и получать бонусы без ограничений.

Развеяли стереотипы о подразделении

В октябре в отделе продаж был дисбаланс: на первой линии не хватало людей. Мы начали искать новых сотрудников универсалов и не указали в вакансии, что ищем именно менеджеров первой линии. Нашли десять классных человек. Когда они начали учебу, поняли, что все планируют работать на второй линии.

Получалась проблема: нам нужны менеджеры первой линии, чтобы приводить клиентов на вторую. Вторая линия сидела без достаточной нагрузки, и компания теряла доход. И вот мы находим отличных кандидатов, а они говорят: «Нет, только не на первую линию». Когда кандидаты слышали о первой линии, у них в голове включались стереотипы о работе в колл-центре. Кандидаты говорили, что первая линия — это жесть, однотипные звонки, собеседники грубят, а ты проводишь часы за бесполезными переговорами.

У нас было несколько аргументов.

После обсуждения четверо ребят решили начать на первой линии. Один из них поставил рекорд в Томору: 157 назначенных и проведенных встреч за месяц.

Многие из команды первой линии остаются работать на своих позициях и отказываются от перевода. Дело не только в деньгах — это еще и заслуга тимлидов.

Крутых сотрудников повысили

С декабря по март отдел продаж увеличился еще на двадцать человек, и теперь на обеих линиях работают пятьдесят два человека. Все они распределены на восемь групп по шесть-семь человек с тимлидом во главе. Тимлиды подчиняются руководителю отдела продаж.

Тимлиды занимаются текущими вопросами: ставят задачи, контролируют исполнение и обеспечивают результат своей группы. Руководитель отдела продаж всегда рядом, но у него остается время для стратегических вопросов в масштабах всего отдела.

До повышения все тимлиды работали менеджерами по продажам и были чемпионами отдела. Только у половины тимлидов был управленческий опыт. Личные качества ребят нам были важнее их опыта: уже на линейной позиции они работали в интересах команды. Еще до назначения ребята выполняли обязанности менеджера: замещали руководителя отдела продаж, когда он уходил на больничный, договаривались с другими подразделениями по общим проектам.

В итоге, сотрудники, которые показывали стабильные результаты и были лидерами рейтинга отдела продаж, стали тимлидами. Участники их групп говорят, что чувствуют, насколько руководители в них заинтересованы, помогают развиваться. И это действительно так. В Томору есть рейтинг тимлидов, и ребята соревнуются в достижениях своих сотрудников.

Вывод такой: крутой отдел продаж получился, когда мы учли все человеческие желания, а противные задачи отдали роботу.