ЛюдиС позиции коммерческого директора на позицию аккаунт-менеджера несуществующего отдела. История Анны Кичий

До Томору я работала в компании, которая предоставляла услуги оператора связи в сегменте битуби. Начинала с линейной должности на входящих звонках, потом с нуля построила отдел продаж и первую сеть оптики в центре Питера, стала руководителем отдела и доросла до коммерческого директора.

В какой-то момент я поняла, что перестала расти. Вместо того чтобы развивать компанию и привлекать новых клиентов, я занималась административными вещами: координировала отделы, управляла бригадами монтажников, строительным отделом, инженерами и техподдержкой.

Кажется, что если мы не растем, то стоим на месте. Но это не так. Человек не может находиться в стагнации — если нет прогресса, происходит регресс, потому что рынок и технологии продолжают развиваться, а мы начинаем отставать от них.

В начале 2021 года мы уже несколько месяцев работали дома из-за ковида. Я искала удаленную работу на Хедхантере и готовилась к тому, что, если не смогу устроиться в телеком, придется начинать всё заново. Тогда я и наткнулась на вакансию аккаунт-менеджера в Томору — в ней было что-то об искусственном интеллекте, а еще много каких-то неизвестных мне слов.

Так как параллельно с поиском работы я проходила обучение 1С-разработке, то решила, что раз уж я разобралась в 1С-коде, то разберусь и со всеми этими неизвестными словами.

«Ребята, вы такие классные вещи делаете, я вообще вам не подхожу. Возьмите меня, пожалуйста»

В тот момент у Томору еще не было лендингов и опубликованных кейсов, но я нашла и посмотрела записи первых ивентов, где Денис рассказывал о компании. Это было так интересно, что я откликнулась на вакансию и написала в сопроводительном письме: «Ребята, вы такие классные вещи делаете, я вообще вам не подхожу. Возьмите меня, пожалуйста».

Мне ответил ассистент Дениса и предложил пройти два теста: Тулс, который оценивает личность кандидата, и Логис — он оценивает способность мыслить и принимать решения. Это было 23 февраля, праздничные дни, но я решила, что раз уж мне ответили, хотя я не подхожу для этой работы, то нужно соответствовать, и села за тесты.

Я хорошо сдала тесты, и меня пригласили на следующий этап отбора — неделю обучения, в течение которой нужно было самостоятельно собрать робота. Чтобы разобраться, я сидела над роботом по двенадцать часов в день. Так как это новая сфера, информации в интернете не было, только несколько видео, где Денис собирает робота. Было так интересно, что я ложилась спать в четыре утра, а в остальное время разбиралась в теме. Всё получилось, и мне предложили быть первым аккаунт-менеджером в Томору.

Так я ушла с позиции коммерческого директора и начала всё заново — стала менеджером в отделе, которого не существовало.

«Я проработала в Томору всего пару месяцев, когда отдел аккаунтинга оказался в моих руках»

Аккаунт-менеджер, или просто аккаунт, — связующее звено между клиентами и отделом производства роботов. Менеджер сопровождает клиента, передает задачи в отдел производства и, наоборот, переводит с технического языка производства на человеческий для клиента.

Когда я пришла, в Томору работало всего семь человек. Никита Архипов отвечал за привлечение новых клиентов, Аня Еремеева — за сборку роботов, они же занимались и сопровождением. Клиентов становилось всё больше, времени на эту работу у Никиты и Ани не хватало, потому Томору срочно были нужны аккаунт-менеджеры.

Так как отдела аккаунтинга не существовало, не было ни Ноушена с информацией, ни обучения, вообще ничего. Первые недели в Томору я провела в попытках разобраться, как это всё работает. Искала информацию везде, рассматривала проекты, изучала задачи в Асане, читала комментарии к ним.

Аня и Никита передали мне первые проекты, а с ними начались вопросы от клиентов, ответы на которые я не знала. Всё, что я тогда умела, — собирать роботов. Приходилось писать ребятам, и если они долго не отвечали, то придумывать что-то самостоятельно.

Не бросать, когда трудно и непонятно, а сделать «хоть как-то» — важное умение для тех, кто работает в стартапе. В Томору мы часто начинаем «хоть как-то», а уже в процессе понимаем, как прийти к лучшему результату. Поэтому мы часто становимся первопроходцами — делаем так, как никто не делает, и у нас всегда есть чем поделиться на ивентах и в публикациях.

Перед тем как я пришла в Томору, в аккаунтинг взяли еще одну девочку. Она заканчивала работу на предыдущем месте и должна была стать моим руководителем. Так мы начали работать вдвоем, но у нее, как и у меня, не было знаний, и ей приходилось ходить с вопросами к тем же Никите с Аней.

Тогда я начала собирать базу знаний аккаунт-менеджера. Это была задача в Асане, в комментариях к которой я сохраняла для себя готовые ответы клиентам. Сначала к задаче присоединилась моя руководительница, а потом ей стали пользоваться и другие коллеги, если им не хватало знаний по какому-то вопросу.

Отдел продаж стал активно привлекать новых клиентов, и на нас двоих свалилось столько проектов, что срочно пришлось искать новых аккаунтов. Но кандидаты не справлялись с первой неделей обучения или сбегали со стажировки, когда видели объем работы и количество чатов с клиентами. Тогда мы взяли только Юру Погорянского, который сейчас руководит производством в Томору.

Пока мы искали аккаунтов, моя руководительница не справилась с нагрузкой и ушла из компании. На тот момент я проработала в Томору всего несколько месяцев, мне не хватало ни опыта, ни знаний, но отдел аккаунтинга оказался в моих руках. Поэтому днем я работала с клиентами как менеджер, а в обед и вечером создавала обучение, потому что недельное обучение по сборке роботов с нуля, которое проходила я, предназначалось для аналитиков, а не для аккаунтов.

Тогда я взяла в команду еще одного человека, поэтому тестировала обучение сразу на двоих менеджерах. База знаний из Асаны превратилась в Гугл-документ, где я постаралась структурировать ответы на все вопросы, которые возникают у аккаунта. Разработала методологию обучения и смонтировала видеоуроки на Геткурсе, а еще сделала для ребят интерактивный тренажер. Робот задавал реальные вопросы, с которыми обращаются клиенты, а стажеры отвечали на них.

Я тогда придумала называть аккаунт-менеджеров морскими котиками. Не теми котиками, которые лежат на пляже, а бойцами, способными работать в любых условиях. Я объясняла ребятам, что аккаунты находятся между отделами и клиентами, поэтому нам нужно знать и продажи, и аналитику, и техническую часть. Разбираться во всём и оставаться спокойными, хотя чаты с клиентами не замолкают ни на секунду.

«Для меня нормально с позиции коммерческого директора возвращаться на линейную позицию и раз за разом начинать всё заново»

Когда в феврале прошлого года меня попросили подключиться к отделу продаж, я уже закончила выстраивать рабочие процессы в аккаунтинге. Так как в нашем отделе тогда работало шесть менеджеров, пришлось срочно выводить Юру в тимлиды, чтобы он управлял командой, пока я занимаюсь продажами.

Чтобы понять, что происходит с воронкой, я погрузилась в работу рядового менеджера по продажам. Разговаривала с ребятами и разбиралась, какие проблемы у них есть. Например, у ребят были сложности с сервисом «Сенсей», работать с ним было тяжело и неудобно. В отделе пользовались базой знаний в Ноушене, но в ней было больше выдержек из бизнес-книг, чем конкретных знаний по продукту. Тогда мы начали перестраивать процессы в Сенсее и собирать для менеджеров по продажам понятную и удобную базу знаний.

Параллельно я продолжала курировать работу аккаунтинга, и когда весной руководитель отдела продаж ушел из компании, поняла, что разрываюсь между двумя отделами. Меня не хватало на всё, и отдел продаж оказался в упадке до июня. Я съездила в отпуск, отдохнула и с новыми силами взялась за работу отдела: ходила на встречи с менеджерами, разбирала их звонки, прокачивала навыки работы с клиентами. Скоро к работе над воронкой продаж присоединился директор по маркетингу Никита, и у отдела появился «двухголовый руководитель». Уже в июне мы вместе установили новый рекорд в продажах.

Так как я была во всех чатах и быстро отвечала, многие ребята писали с вопросами, которые не относились к моим обязанностям. Я подхватывала юридические и эйчар-вопросы, методологию и Геткурс. В какой-то момент Денис сказал мне: «Ты всё равно всем этим занимаешься, вот и занимайся официально. Будешь операционным директором».

Есть такое мнение, что руководителю не обязательно глубоко погружаться в процессы работы сотрудников, ведь его задача — управлять. Но если я не знаю, что делает каждый член команды, я не смогу понять, когда что-то не так или что починить, где сломалось. Например, чтобы разобраться, почему ломается конверсия, нужно по шагам разобрать процесс продажи, прослушать звонки, посмотреть, где клиент чаще всего бросает трубку. То же самое и с процессом работы сотрудника: чтобы помочь ему, я должна понимать, что он делает.

Когда я создаю какой-то процесс в компании, сначала всегда прохожу его сама, смотрю, где спотыкаюсь, дорабатываю процесс и только потом отдаю ребятам. Поэтому для меня нормально с позиции коммерческого директора возвращаться на линейную позицию и раз за разом начинать всё заново.

Мне кажется, важно не название должности, а неравнодушие. Можно думать: «Это не мои обязанности, меня это не касается», а можно войти в зону некомпетентности, разобраться, а потом поделиться этими знаниями с другими людьми и помочь им вырасти. Неравнодушие к компании, процессам, коллегам позволяет развиваться как личность и как профессионал без конфликтов и борьбы за лидерство. Я люблю Томору за классный коллектив: сейчас в команде уже больше ста восьмидесяти человек, а принципы остались теми же, как когда мы работали всемером.