Люди«Я стал и сотрудником, и инвестором»

Планировал поработать несколько месяцев с клиентами, а потом уйти в аналитики

Я отправил резюме на аналитика, и меня позвали на встречу. Но как оказалось, собеседование на другую должность — аккаунт-менеджера.

Их в тот момент не хватало, а клиентов нужно было вести. Мне же после работы менеджером по продажам и маркетологом вообще не хотелось общаться с людьми. Я согласился на позицию аккаунта, но с условием, что потом перейду на должность аналитика. Прошло почти два с половиной года, и я всё как-то не перешел.

Со старта затянуло в безостановочную воронку задач и событий. Когда я начал работать в Томору, аккаунтинг выглядел так: вот тебе клиент, сделай с ним что-то, чтобы робот был собран.

Тогда ничего не было понятно, не существовало настроенных процессов. Я общался с операционным директором Аней Кичий и Аней Еремеевой, управляющей по развитию продукта в Томору, которые давали мне короткие наставления. Но чаще во всём приходилось разбираться самому. Всё исследовать, гуглить вопросы, уточнять у команды.

Меня вдохновили люди в Томору, которые берут на себя ответственность. Они не просто выполняют задачи, которые им дают. Если они видят, как что-то можно починить или внедрить, чтобы процессы были эффективнее, то они сделают это. Я видел, как работает основатель Томору Денис Балюра, как работают Аня Кичий и Аня Еремеева. И я перенял их формат отношения к компании.

В первые же месяцы работы у меня появилась ответственность. На основе наших решений о том, как вести клиента и давать ему результат, постепенно создавалась система. Те действия, которые увенчались успехом, мы положили в основу процессов. И еще было интересно разобраться в аккаунтинге, поэтому у меня не было даже мыслей переходить куда-то.

Я научился вести проект, продавать робота клиентам, правильно рассказывать о продукте. Например, упомянуть на встрече, что задачу можно реализовать намного лучше, но это будет дороже. Поэтому пока соберем робота по текущему тарифу, а потом улучшим. И заказчик уже думает: «А почему бы сразу так не сделать?» Вот такие штуки начал потихоньку осваивать и внедрять.

У меня был интересный клиент, который собирался уходить к нашим конкурентам. Казалось бы, на переговорах я должен был принизить качество чужого продукта и подсветить наши преимущества. Но вместо этого предложил заказать половину сервиса у нас, а половину — у конкурентов. А если наши услуги не понравятся, то уйти в другую компанию, и работа Томору будет бонусной и бесплатной. Объяснил, что нам важно, чтобы заказчик получил результат от сервиса. Через три дня клиент вернулся и сказал, что уже на этапе презентации конкурентов понял: ребят интересует только их прибыль, а не результат. Этот клиент стал одним из наших топовых покупателей и принес много денег.

В какой-то момент я думал уволиться

Работа начала окупаться и приносить продажи — у меня увеличился доход. Впервые я зарабатывал больше ста тысяч рублей. Раньше, когда я работал маркетологом, иногда получалось зарабатывать девяносто тысяч рублей, но для этого я брал еще личные проекты и жил на работе. А здесь получалось зарабатывать пропорционально потраченным силам.

Хотя сначала было тяжело, и я подумывал уволиться. Где-то через четыре-пять месяцев моей работы в Томору был момент, когда у нас не получилось нанять новых сотрудников. Ребята приходили, видели нашу нагрузку и убегали. Говорили, что им не нравится удаленка, и они хотят в офис.

При этом количество клиентов росло, и около четырех месяцев мне пришлось работать по 13 часов в день. Нагрузка в два-три раза превышала нормальную.

Тяжелее всего была усталость от количества клиентов, но надо было держаться. Мне помогло понимание перспектив и поддержка команды. Они даже сделали картинку, где мою голову прифотошопили Иисусу и написали: «Он вышел в зум за наши грехи».

Быть руководителем — значит иметь возможность экспериментировать

Сейчас в моем отделе работают шестьдесят два человека. Я руковожу ими с помощью семи тимлидов, которые курируют свои группы. Они доносят детали решений до каждого сотрудника. Я и эти семь человек создаем процессы и структуру, а потом расшариваем на всех аккаунтов.

Когда я впервые увольнял подчиненного, мне было его очень жалко. При этом он был жутким лентяем и даже на нашем первом кэмпе проспал общую встречу. И всё же я расстроился, думал, что он останется без работы, будет вынужден ее искать. Спустя некоторое время это прошло, потому человек действительно работал плохо.

Мне нравится быть руководителем: это открывает огромный творческий потенциал и возможности экспериментировать. Можно сделать что-то лучше, внедрить новое в процессы. Можно потихоньку брать новые задачи и расширять сферу деятельности, а это мотивирует.

К тому же, как у руководителя, у меня больше информации и есть понимание, куда идет компания. Я могу управлять процессами, а мои решения и действия влияют на дальнейший прогресс Томору.

Например, мы поняли, что заказчики уходят, когда роботов собирают долго. Люди устают ждать результат. Поэтому мы сфокусировались на сборке робота за три дня. Это намного быстрее, чем в среднем на рынке: обычно работа над проектом длится месяцами. И это решение увеличило списание и прирост активных клиентов в два-три раза. Таких показателей, конечно, больше, но этот самый очевидный.

Работа как компьютерная игра

Сейчас я живу на Бали. На этом жизненном этапе я продал всё имущество, которое было в России, и вложил вырученные деньги в Томору.

Я для себя объяснил это решение так: Томору — первое место, где мне интересно работать.

Я не воспринимаю работу как каторгу, на которую выходишь с утра, а потом злишься, что девять часов жизни выкинул в мусорку. Здесь я чувствую, что эти девять часов прожил хоть и со стрессом, но интересно. Так происходит благодаря классным задачам, которые помогают получать новый опыт и прокачиваться.

Это похоже на квест или компьютерную игру, когда нужно справиться с новой задачей, о которой ты до этого ничего не знал. У меня есть ощущение выбора, будто я сам принимаю решение работать или нет. Такая интересная манипуляция с собственной головой.