ДеньгиКак стартапу рассчитать тарифы на свой продукт
Анна Кичий, операционный директор Томору. Записала Елена Никулина.Главная проблема при выводе нового продукта на рынок — понять, сколько за него готовы заплатить клиенты, и сбалансировать это с объемом затрат на разработку. Клиенты выбирают не самый дешевый вариант, а самый выгодный по соотношению ценности, набора функций и стоимости. Поэтому перед разработкой тарифов нужно исследовать аналоги на рынке, выявить уникальную ценность продукта и получить обратную связь от потенциальных покупателей о стоимости.
Рассказываем, какие этапы нужно пройти, чтобы подобрать тарифы для продукта, заработать и не уйти в минус.
Шаг 1. Анализируем аналоги на рынке и сравниваем с продуктом
Пока продукт готовится к запуску, нужно проанализировать рынок и посмотреть, есть ли там что-то похожее. Если прямых аналогов нет, то изучаем косвенных конкурентов: решения, которые потенциальные клиенты используют для той же задачи.
Когда Томору запускали умных голосовых роботов, мы смотрели, какие сейчас есть решения для обзвона клиентов. Многие из голосовых ботов разговаривали по заданному скрипту и могли разобраться только с простейшими задачами клиентов, а их голос звучал роботизировано. И всё равно эти продукты пользовались спросом, потому что закрывали задачи, ради которых их покупали: помогали уменьшать затраты на колл-центр и быстрее обрабатывать обращения клиентов. Поэтому мы анализировали, какие функции есть у существующих голосовых ботов, и сравнивали с тем, что может предложить наш продукт.
При анализе конкурентов составляем таблицу и выписываем параметры, по которым клиенты сравнивают продукт:
на кого ориентирован продукт — частные лица, небольшие компании, корпорации;
какие функции предлагают;
что подают как уникальность продукта;
какие сроки поставки продукта, например сколько времени нужно, чтобы разработать и запустить робота;
вид оплаты — единоразовая покупка, помесячные платежи, комиссионная модель, когда клиент платит процент от сделки;
стоимость.
После исследования конкурентов анализируем наш продукт и добавляем информацию в эту же таблицу. Дополнительно разбираем:
какие функции можем предложить клиентам из тех, что есть у конкурентов;
какие функции есть у нашего продукта, но нет у конкурентов;
что еще мы можем предложить из того, что важно покупателям, но пока нет ни у одного аналога.
Продукт должен давать клиентам дополнительную ценность, поэтому определяем, в чем уникальность нашего продукта по сравнению с конкурентами, и оцениваем эту уникальность в деньгах.
Например, уникальность роботов Томору — в быстрой сборке робота за три дня. Это выделяет нас среди аналогов, потому что так быстро никто не разрабатывает. Из исследования конкурентов мы увидели, что в среднем за разработку робота берут двадцать тысяч рублей. Тогда мы с учетом нашего преимущества — быстрой сборки — можем оценить продукт немного выше рынка, например в тридцать тысяч рублей за разработку одного робота. Это стартовая цена, на которую мы ориентируемся в дальнейших расчетах.
Шаг 2. Считаем себестоимость продукта
После того как представили стоимость продукта, нужно оценить, выгодно ли нам продавать по такой цене с учетом наших затрат и не уйдем ли мы в минус. Для этого считаем все расходы, которые возникают при разработке и продаже продукта за месяц, и делим на количество клиентов в месяц.
Например, для создания и продажи голосовых роботов мы считаем затраты на маркетинг, продажу, производство и поддержание работы компании. Для этого отвечаем на следующие вопросы:
какая команда нужна для разработки;
сколько будет стоить эта команда;
в какую сумму обойдутся сервера для роботов;
кто будет продавать продукт — мы или наемные сотрудники;
если продает сотрудник, сколько мы будем ему платить и по какой модели — фиксированная часть плюс процент от продаж или только фиксированная сумма;
сколько в месяц будем тратить на маркетинг и привлечение клиентов;
сколько в месяц составляют постоянные издержки — аренда офиса, электричество, связь, зарплата бухгалтеров, банковское обслуживание.
По ответам на эти вопросы мы оценили ежемесячные затраты на производство и продажу. Теперь нужно посчитать себестоимость продукта в расчете на одного клиента и сравнить с ценой за уникальность, которую определили на первом шаге.
Допустим, ежемесячные затраты у нас составляют 400 000 рублей. На старте мы можем выпускать десять роботов в месяц. Делим ежемесячные затраты на количество роботов и получаем сумму — 40 000 рублей. На прошлом шаге мы поставили стоимость на уровне 30 000 за робота, а это меньше, чем наши затраты.
Из этого примера получается, что нам нужно повышать тариф. Но если ставить тариф выше рынка, продукт будет менее привлекателен для клиентов и, получится, его сложнее вывести на рынок. Поэтому дальше у нас есть несколько путей: оптимизировать затраты на производство или рассчитывать модель монетизации, при которой мы выходим на окупаемость при регулярных продажах. Лучше всего работать сразу в двух направлениях.
Шаг 3. Оптимизируем затраты, чтобы выйти на окупаемость
Если наши затраты превышают среднюю стоимость аналогичных продуктов на рынке, нужно искать способы оптимизировать процессы, чтобы снизить издержки. Для этого анализируем каждую статью расходов и смотрим, где можем сэкономить без ущерба для качества продукта.
Например, начинающий предприниматель может продавать сам и не отдавать 10% с каждой продажи менеджерам. Технологичный стартап может отказаться от аренды офиса и работать удаленно, а сервера не покупать, а брать в аренду. Все это снижает себестоимость продукта.
Когда продукт новый и уникальный, на старте может получиться так, что оптимизация затрат не помогает сравнять себестоимость и среднюю цену подобного продукта на рынке. Тогда нужно наращивать срок удержания клиентов клиента и ЛТВ — прибыль, которую получит компания за все время сотрудничества с клиентом. В этом случае допустимо, что первая продажа выходит в ноль или даже в минус, потому что компания зарабатывает на удержании клиентов и допродажах.
Шаг 4. Подбираем модель монетизации с учетом срока удержания клиентов
На первом шаге, когда анализировали рынок, мы узнали, как аналогичные продукты оплачивают на рынке — разово, помесячно, сначала разово, а потом помесячно. Такие виды оплаты называются моделью монетизации. Модель зависит от типа продукта и того, как его используют:
сервисы имейл-рассылок берут помесячную оплату в зависимости от размера базы адресов;
клиенты маркетплейсов платят процент от сделки;
клиенты Томору платят разово за разработку робота, а потом вносят ежемесячные платежи за количество минут разговора.
При помесячных платежах возможно установить такой размер тарифа, чтобы с первого чека сработать в ноль или даже в минус, но выйти на окупаемость через несколько месяцев.
Например, мы разрабатываем робота, а потом клиент несколько месяцев им пользуется. Первый раз он платит за разработку, а дальше идут ежемесячные платежи за время разговора. Если в среднем клиент пользуется роботом полгода и каждый месяц платит нам по 20 000 рублей, то ЛТВ = 20 000 рублей × 6 месяцев = 120 000 рублей. Столько мы заработаем с одного клиента в среднем за всё время сотрудничества.
Получается, если мы продаем продукт за 30 000 рублей, а наши затраты 40 000 рублей, то с первой продажи уходим в минус, но за счет ежемесячных платежей выходим на окупаемость.
Размер ежемесячных платежей рассчитываем исходя из затрат на поддержку продукта. В эти затраты входят зарплата менеджеров техподдержки, аренда серверов, плата разработчикам, которые занимаются поддержкой продукта, затраты на ведение бухгалтерии. Эти расходы делим на количество клиентов, которых обслуживаем, и получаем нижнюю границу ежемесячного тарифа.
В месяц мы обслуживаем десять клиентов и тратим на это 100 000 рублей. Тогда себестоимость поддержки в расчете на одного клиента — 10 000 рублей. Это нижняя граница ежемесячного тарифа.
Когда мы определили порог цены, при которых компания не уйдет в минус, пора выводить продукт на рынок и тестировать, по какой цене клиенты готовы покупать продукт. В примере с роботами получилась себестоимость разработки робота — 40 000 рублей, а ежемесячные затраты на поддержание — 10 000 рублей. Из анализа конкурентов узнали, что стоимость разработки робота в среднем — 20 000 рублей. На следующем шаге исследуем, сколько реально готовы платить наши потенциальные клиенты.
Шаг 5. Проверяем покупательскую способность
Задача этого шага — узнать ценность продукта с позиции клиентов, понять, какую сумму они готовы платить и сколько по времени будут пользоваться. То есть не столько заработать, сколько протестировать гипотезы о цене и готовность клиентов платить за продукт. На этом этапе стартапы чаще всего работают в убыток, а чтобы не обанкротиться, привлекают венчурные инвестиции.
Здесь мы еще не выставляем конкретные тарифы, а узнаем у клиентов, сколько они готовы платить с помощью опросов и глубинных интервью с представителями клиентов. Когда мы выводили на рынок умных голосовых роботов, мы звонили потенциальным клиентам, выявляли потребность, а после демонстрировали возможности робота под задачи клиента.
Из глубинного интервью узнаем, что горящая задача у маркетолога — привлекать новых клиентов. Мы демонстрируем диалог робота Томору с клиентом и рассказываем, что он может звонить по холодной базе и привлекать лиды с конверсией 5%. После презентации спрашиваем, сколько человек готов платить за разработку робота, чтобы получать дополнительные заявки. Человек оценивает средний чек привлечения, рекламный бюджет, потенциальную прибыль и называет цифру. Эта цифра может быть ниже нашей себестоимости, но мы всё равно заключаем контракт, потому что знаем — мы будем зарабатывать на повторных платежах за пользование роботом.
На этом этапе мы собираем статистику, сколько людей готовы платить за робота и какой средний срок использования робота. На основе собранных данных мы рассчитываем, какой уровень цены нужно заложить на первую продажу и сколько — на помесячные платежи, чтобы начать зарабатывать за средний срок взаимодействия с клиентом. Допустим, после общения с клиентами мы узнали:
В среднем робота используют четыре месяца. За запуск и обучение робота готовы платить не больше 30 000 рублей.
На создание и поддержание одного робота мы тратим: 40 000 рублей + 10 000 рублей × 4 месяца = 80 000 рублей.
Тогда, чтобы выйти в ноль, в месяц нужно зарабатывать с одного клиента: (80 000 рублей — 30 000 рублей за запуск робота) / 4 месяца = 12 500 рублей.
Чтобы получить прибыль, нужно установить ежемесячные тарифы выше себестоимости, например 14 000 рублей.
Получается, что минимальный тариф будет выглядеть так: 30 000 рублей за запуск робота и 14 000 рублей клиенту нужно положить на счет, чтобы звонить.
Если на этом шаге оказывается, что цена, при которой клиенты готовы покупать продукт, сильно ниже себестоимости, возвращаемся на третий шаг и ищем пути оптимизировать процессы. Если по итогам проверки гипотез о цене и общения с клиентами мы убедились, что спрос есть, то рассчитываем тариф, при котором не уходим в минус, и запускаем продажи.
Шаг 6. Регулируем тарифы под меняющиеся условия рынка и отслеживаем прибыль
Тарифы невозможно создать раз и навсегда: рынок меняется, спрос может расти или падать, стоимость разработки и поддержания продукта тоже не постоянна. Если у нас растет покупательская способность и спрос, повышаем стоимость продукта, чтобы больше зарабатывать. А если спрос падает, не всегда нужно сразу менять тарифы. Лучше сначала выяснить, в чем причина, и найти неценовые способы повысить продажи.
Если спрос в течение долго времени не меняется, ищем способы повысить продажи без изменения уровня тарифов: выходим на новый рынок, предлагаем новые способы использовать продукт, меняем маркетинговую стратегию.
Если продажи падают и спрос снижается, значит, нужно выяснить, в чем проблема. Например, наш продукт дороже рынка или не закрывает потребности клиентов. Тогда ищем способы подсветить уникальность продукта или дорабатываем.
Чтобы найти проблему при снижении продаж, нужно отслеживать юнит-экономику и анализировать метрики:
сколько потратили на разные рекламные каналы;
какая конверсия в заявку;
сколько из заявки конвертировалось во встречу;
сколько контрактов заключает каждый менеджер и какая его конверсия из встречи в продажу;
сколько в среднем зарабатываем с клиента за все время сотрудничества.
При расчете юнит-экономики работающего продукта учитываем только переменные затраты: сколько процентов отдаем менеджеру за заключение сделки, сколько уходит на производство и обучение робота, сколько — на поддержку. Постоянные расходы вроде аренды и зарплаты бухгалтеров в расчет не берем. Если растут затраты, то ищем пути их оптимизации или поднимаем тарифы. Лучше делать сразу и то и другое.
