ЛюдиКак стратегические сессии помогают компаниям достигать бизнес-целей

Стратсессии нужны, не только когда всё плохо

Чаще всего за стратегическими сессиями обращаются, когда замыливается глаз. Кипиай проставлены, люди работают, планы по отдельным направлениям выполняются, но общая картина не складывается, например компания стоит на месте по выручке. В таких случаях полезно взять паузу и разобраться, что, а главное зачем, делает команда. В потоке рутины сложно оценить даже собственную работу, а свежий взгляд со стороны помогает найти и скорректировать слабые места.

Стратегические сессии помогают найти и решить проблемы, но будут полезны и тогда, когда всё вроде идет по плану.

Однажды к нам обратился телеком-провайдер. На первый взгляд всё было хорошо и с конверсией, и с другими показателями. Руководство хотело понять, что можно подкрутить, чтобы расти. Мы стали анализировать все процессы и услышали, как менеджеры общаются с клиентами по телефону. Это было ужасно.

А еще стратегические сессии пригодятся при нововведениях, когда нужно:

План стратсессии зависит от компании, ниши, задачи. Например, новому бизнесу нужно разрабатывать продуктовые гипотезы, а падающему — разбираться, что не так и как решать накопившиеся проблемы самым быстрым и наименее затратным способом. Поэтому первым делом участники вместе определяют цели и решают, какие процессы будут сильнее остальных влиять на их достижение. А уже потом уже формируют план работ.

Примерная схема сессии, которая корректируется под конкретную задачу, состоит из трех шагов.

Шаг 1. Собрать людей и оцифровать ситуацию

Организатором стратегической сессии может быть кто-то из руководства компании, или можно пригласить ментора — консультанта со стороны. В Айти-эйдженси сессии проводит целая команда: управляющие партнеры, директор по развитию, менеджеры и их руководитель.

Встречу лучше организовать в офлайне. Зум тоже подойдет, но эффективнее, если участники отвлекутся от рутины. Тогда сообщения из десятков рабочих чатов и параллельные задачи не будут отвлекать, и все максимально сфокусируются на обсуждении.

Когда есть очевидная проблема, организатор оглашает ее заранее. Например: «У нас упали продажи на 30%, надо понять, как стабилизировать ситуацию». Если на первый взгляд всё хорошо и сформулированной проблемы нет, это тоже нормально. Зоны роста найдутся во время обсуждений.

Организатор выстраивает точку А по основным показателям компании. Поможет метод столбиков — инструмент аналитики бизнес-метрик. Расходы, доходы, заявки, лиды, количество продаж — по всем параметрам прописываются показатели, чтобы было понятно, как обстоят дела в компании. Потом выстраивается точка Б — и сразу становится понятно, на каком процессе нужно сфокусироваться, чтобы метрики выросли.

Шаг 2.Обсудить проблемы и предложить решения

Участники рассказывают, какие видят проблемы и слабые места во внутренних процессах. Может неожиданно выясниться, что бухгалтерия ошибается в документах, потому что им никак не подключат сервис автоматизации учета. Или что маркетологи по неделе ждут доступы к файлам, которые нужны были вчера. В итоге становится ясно, куда нужно копать во время сессии.

Тут же полезно вспомнить конкурентов. Допустим, у продактов найдется кейс похожего продукта, только более маржинального. Если разобраться, что у другой компании работает лучше и в итоге повышает маржу, уже соберется несколько идей, как доработать внутренние процессы. Например, выяснится, что есть рекламные каналы подешевле, или что нужно давать в два раза больше рекламы, или что у конкурентов бренд более узнаваемый.

Сразу появляются ограничения. Например: «Мы банк, которому до уровня Сбера далековато. У них целая армия айтишников и миллионные вложения в сервис, которые мы не можем себе позволить. Надо работать над чем-то другим». Обычно участники уже сами начинают набрасывать пути решения: «Да, на это у нас нет денег, но я со своей стороны могу так-то докрутить продукт».

Шаг 3. Систематизировать гипотезы и расставить приоритеты

Все идеи выписываются и распределяются по зонам ответственности: продуктовые — отдельно, управленческие и маркетинговые — отдельно. Участники оценивают каждую гипотезу по 10-балльной шкале по параметрам: вероятность успеха, сложность, блокировка. Блокировка — это то, что может помешать реализовать новую идею. Например, можно внедрить новый продукт, но людей для его разработки пока не хватает — уже минус балл.

Ход сессии и результаты фиксируются в Миро и гугл-документах. Обычно в итоге получается около десяти гипотез. Чтобы они действительно начали работать, а не остались на уровне идей из брейншторма, нужно назначить ответственного по каждой гипотезе и поставить дедлайны.

В Айти-эйдженси обращался клиент, бизнес которого состоит из трех компаний: Вебинар, Комди, Уи-стади. Это был тот случай, когда всё стабильно, но непонятно, куда расти. На стратегической сессии команда агентства проанализировала сайт, контекстную рекламу, сео, работу сейлзов Вебинара и воронку продаж в целом.

Выяснили, что с воронкой и бизнес-процессами всё хорошо, поэтому начали генерировать новые идеи. В результате дали рекомендации по маркетинговым инструментам, предложили переупаковать продукты и пересмотреть прайс.

Главный итог стратсессии — не сколько гипотезы, столько синхронизация команды. Когда у всех отделов и сотрудников есть общая цель на конкретный период, люди начинают работать не на свой кипиай, а на задачи бизнеса в целом.